¿Cómo puedo mejorar mi empresa?

Expansión

  ¿Cómo puede un directivo tratar de introducir cambios cuando la compañía en la que trabaja está en un buen momento? Durante una crisis corporativa, en la que exista una opa hostil, por ejemplo, nadie duda de la necesidad inmediata de tomar medidas.

Sin embargo, cuando los resultados son positivos, parece que no existen motivos para una transformación.

Justificar los cambios cuando la mayoría del personal se muestra escéptico es uno de los clásicos problemas a los que se enfrentan los directivos. Cuando la mayor parte de los trabajadores no entienden los motivos por los que se necesita un cambio, es poco probale que se involucren. Los directivos tienen que superar al menos una o más de las siguientes actitudes:

La arrogancia, caracterizada por el convencimiento implícito, aunque a veces explícito, de que “es imposible hacer las cosas mejor de lo que las estamos haciendo”.

El desconocimiento, reflejado en la opinión extendida de que “cabe la posibilidad de que otros lo hagan mejor, pero nosotros no sabemos realmente cómo hacerlo.Ya estamos haciendo todo lo que está en nuestra mano”.

La negación, caracterizada por la actitud defensiva y expresada por los directivos como “algunos de nosotros sabemos que existen oportunidades para mejorar, pero es difícil hablar de éstas y prácticamente imposible abordarlas”.

Algunas compañías son más hábiles que otras cuando se trata de rechazar este tipo de actitudes, debido en gran parte a que han asimilado lo que yo considero sana insatisfacción con su estatu quo. Sobre estos ejemplos, he identificado cuatro factores que ayudan a las empresas a institucionalizar ese sentido de insatisfacción.

El primero sería centrarse en los objetivos. ¿Cómo pueden las empresas con una buena situación mantener la motivación para seguir mejorando? Una estrategia consiste en alimentar un sentido de la agresividad centrándose en un competidor que puede suponer una amenaza para la compañía. Los directivos de las empresas más importantes del mercado pueden sostener un sentimiento sano de vulnerabilidad relatando las experiencias de otras empresas que en su día tuvieron éxito pero después entraron en crisis.

Además, muchas compañías tienen un punto de vulnerabilidad: pueden obtener una alta proporción de sus resultados de un pequeño número de productos o hacer que su estructura de costes dependa del precio de un producto inestable o de una divisa. Algunas empresas destacan estas vulnerabilidades a nivel interno, sobre todo cuando están en un buen momento.

Un segundo factor sería la búsqueda de mejores métodos. ¿Qué punto de referencia utiliza una compañía que es líder en su sector? Una solución sería desglosar procesos en elementos que puedan compararse con otros sectores. Es muy importante que exista una buena disposición al aprendizaje desde todos los puntos de vista.

La costumbre de establicer comparaciones es generalmente reactiva; en otras palabras, una empresa recurre a las comparaciones cuando necesita más información o descubre que otra compañía está haciendo progresos. Además, todos los años los directivos suelen dedicar dos días a las evaluaciones comparativas. Durante estas prácticas, muchos sienten la necesidad de mirar hacia afuera, convirtiéndose en víctimas de lo que yo denomino el síndrome de “lo que no se ha inventado fuera”.

Tienden a pensar que “si la idea ha llegado desde dentro en lugar que de alguien brillante ajeno a la compañía (ya sea una persona, una consultora o una organización) no puede tener tanto valor”. La movilidad laboral y la formación son otras dos importantes formas de exponer los mejores métodos. Si los empleados van a discernir entre los métodos que son innovadores y que vale la pena divulgar, deberán examinar los sistemas y la estructura, y la mejor forma de conseguirlo es asegurándose que no permanecen demasiado tiempo en un determinado p

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