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Si su negocio tiene éxito, conozca cómo puede hacer de él un modelo de franquicia
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Ni es tan fácil ni tan barato como reza el mentidero popular. Crear una red de franquicia a partir de un negocio no sólo requiere de tiempo y por supuesto de dinero sino de tener un producto o servicio amparado en un modelo que se pueda replicar -condición sine qua non para la franquicia- y que esa réplica sea económicamente rentable tanto para la futura matriz como para los futuros franquiciados. Más noticias en la revista gratuita elEconomista Franquicias y Emprendedores
Además de cumplir con la premisa de que el negocio sea franquiciable, éste también tendrá que haberse sometido a un análisis exhaustivo del que se concluya que la expansión bajo el sistema de franquicia es la mejor vía para su crecimiento y, nunca, una solución a sus posibles tensiones de tesorería presentes o previstas en el corto plazo. "Para franquiciar un negocio, has de tener un know how que se pueda transmitir y modelizar; es decir, tienes que poder establecer una serie de procedimientos que se puedan reproducir", sostiene Jordi Ruiz de Villa, presidente del Comité de Expertos Jurídicos de la Asociación Española de Franquiciadores.
Una reproducción que se da mucho en el sector de la restauración y la distribución de productos, y también, aunque con algo menos de frecuencia, en los negocios de servicios, como los vinculados al transporte, a los negocios de peluquería o a los de estética, entre otros.
Superada esta primera etapa, el dueño de la potencial red de franquicias ha de pasar por una fase de experimentación, con un proyecto piloto para que el propietario del negocio viva en primera persona las ventajas e inconvenientes de lo que podría pasar al franquiciar.
Proyecto piloto
Aunque no hay ninguna ley escrita sobre cuánto tiempo debería funcionar ese local antes de lanzar una franquicia, los expertos consultados recomiendan que al menos ese proyecto piloto esté en funcionamiento durante un año. Y si al cabo de ese año los resultados obtenidos no son suficientes, los mismos expertos recomiendan esperar y modelizar el negocio de nuevo.
"Lo ideal es que cada formato comercial cuente con un establecimiento propio antes de lanzarlo a la franquicia: no es lo mismo un establecimiento a pie de calle que un local en un centro comercial", matiza Ruiz de Villa, también socio del despacho de abogados Jausas.
Es también en este punto cuando se han de implantar y mejorar los costes para reproducir la imagen corporativa de la futura red, en el menor tiempo posible y al menos coste posible. "La imagen es muy importante en todos los negocios del sector retail y en la franquicia todavía más. Es fundamental que la decoración no penalice la cuenta de explotación del franquiciado", sostiene Ruiz de Villa.
Una vez que el negocio se ha replicado y es rentable, comienza la fase de la parametrización. En ésta se establece un plan de expansión que ha de sustentarse en un plan de negocio. Un plan de que ha de tener dos lecturas y ser positivas las dos: para el franquiciador (la matriz) y para el franquiciado.
Costes asociados a la expansión
Para el segundo la fase del proyecto piloto debiera de haber dado las claves esenciales. Para el primero, no tanto. De ahí que en esta parte, el dueño del negocio que aspira a franquiciarlo tenga que hacer los cálculos necesarios para determinar, en un plan con exactitud y sin fisuras, cuáles son los costes asociados a la expansión de la red, que incluyen los vinculados al asesoramiento para la venta de franquicias, la elaboración del contrato y para los servicios post venta, entre otros.
"Todos los costes asociados a la expansión de la red han de poder sufragarse con los cánones que el franquiciador recibirá de sus franquiciados y que deberán dejarle un margen de beneficio", asegura Ruiz de Villa, para quién "lo que vende un franquiciado ha de ser la experiencia de haber hecho las cosas bien". "La cuenta de resultados del franquiciador tiene que ser rentable por sí misma", matiza.
Razón por la que, en opinión de este experto, "la franquicia tiene lógica para expansiones pensadas a partir de unos cuarenta establecimientos". "No tiene sentido crear una franquicia para tres establecimientos porque el coste de montar la red no se justificaría", incide.
En este sentido, Santiago Barbadillo, presidente de la asesoría Barbadillo y Asociados sostiene que además de calcular bien el crecimiento, en la expansión también han de aplicarse unos criterios de selección de los franquiciados. "El éxito de una franquicia no se mide sólo por el número de unidades que alcanza, sino por el tiempo que permanece en el mercado", confirma. Una afirmación sobre la que se basa a la hora de defender otra de las partes importantes que, en su opinión, entran en el proyecto de convertir un negocio en una franquicia: saber elegir al franquiciado.
Cómo elegir al franquiciado
"La consolidación de la red se alcanza mediante una buena selección de candidatos y el cumplimiento de los compromisos que el franquiciador asume", puntualiza. Y es que la franquicia es un compromiso al que llegan los dueños de las marcas que deciden franquiciar y los emprendedores que deciden unirse a esa red y son aceptados.
Compromisos que quedan reflejados en los contratos que ambas partes firman antes de iniciar su aventura empresarial, lo que requiere del pago de unos cánones y unos royalties por el uso de la marca del franquiciado al franquiciador.
Además, el segundo tendrá que ayudar y en última instancia decidir en qué ubicación se localizará el local del primero, y ambas partes tendrán también que determinar la duración de su pacto, las pautas para su renovación, las razones de su interrupción y las consecuencias de su incumplimiento.
Por su parte, el dueño se compromete a dar a su franquiciado la formación necesaria para que pueda operar con éxito, y tener muy claro que otro de sus compromisos es invertir antes y durante la fase inicial del desarrollo del proyecto.
