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Multinacionales que cazan ‘start up’
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La empresa especializada en alquiler de casas rurales para periodos de vacaciones, Top Rural, fue adquirida hace unos meses por la multinacional americana HomeAway por 14 millones de euros. Una cifra nada desdeñable para François Derbaix y Marta Esteve, los fundadores de la pequeña compañía española que nació en el comedor de la casa de Derbaix y contó con una inversión inicial de 100.000 euros. La dimensión que está ganando el turismo rural y la escasa presencia de la americana en España fueron motivos suficientes para comprar la firma.
Éste no es el único ejemplo. Muchas start up se han convertido en canteras de talento, capital humano y productos innovadores para las grandes empresas. Para Manuel Bermejo, director de programas de alta dirección del IE Business School, lo que hace atractiva a una pyme en el mercado internacional es su alto potencial y valor diferencial: "Una multinacional compra mercado y capacidad de ejecución. Por tanto, tener un producto y un proyecto que está funcionando es esencial, pero también es fundamental un buen equipo que aporte talento e innovación".
Cuando las grandes corporaciones otean el horizonte empresarial su radar se centra en mejorar su nicho geográfico. Ya son globales, pero siempre hay una nueva zona de alcance, y entrar de la mano de un negocio que ya opera en ese mercado con éxito es una ventaja que no pueden dejar pasar. Eso fue justo lo que hizo HomeAway, que sumaba 640.000 propiedades en 168 países pero le faltaba en España la parte de turismo rural que, en ese momento, estaba dominada por la empresa de Derbaix.
Captar la atención
Una multinacional compra interesada en un know how y en una nueva vía de negocio específica que no tiene desarrollada o con la que no ha alcanzado la calidad que busca. De ahí que, según el business angel Alejandro Suárez, las virtudes que hacen de una pyme un producto de deseo para las grandes sean aspectos tales como la especialización y unas habilidades centrales muy definidas. Suárez también señala algo que suele olvidarse: el orden. "La start up tiene que tener sus cuentas auditadas y una estructura fiscal compatible con la multinacional. Es decir, debe ser una organización, en términos contables, lista para poder ser adquirida".
La actitud personal del pequeño empresario es una pieza clave para ser atractivo a ojos de las grandes organizaciones. Bermejo considera que en España hay mucho que aprender: "Se tiende al individualismo y al localismo. Para crecer y, sobre todo, para ser internacionales, se necesitan estrategias inteligentes y permanecer atento a los movimientos en los sectores. Si no te subes al tren en el momento adecuado, te quedas solo".
Una vez que la grande se interesa por la pequeña comienzan las negociaciones. Una compra venta es siempre un proceso largo, delicado y frágil. Bermejo apunta que "para llegar a buen término es fundamental la voluntad de ambas partes para alcanzar un acuerdo satisfactorio". Hay muchos aspectos que abordar y, obviamente, el dinero encabeza la lista. Para el fundador, el precio de venta debe incluir también el esfuerzo realizado para sacar adelante lo que sólo era una idea de negocio. Pero ese trabajo es difícil de cuantificar. El director de programas de alta dirección del IE Business School recuerda que "el comprador es mucho más frío. Sin embargo, si se quiere alcanzar un acuerdo no hay que menospreciar la parte emocional". Para estos casos, apunta que las valoraciones dinámicas son una buena opción. En ellas se establece una trayectoria de crecimiento y se fijan los beneficios que puede reportar esta operación al comprador y que se traducen en capital para el vendedor.
Suárez considera que lo primero que tiene que hacer una multinacional cuando se interesa por una pyme es realizar un análisis sectorial de competencia y un proceso, en ocasiones largo, de due diligence (proceso de auditoría de compra)financiero y comercial. "Si el trabajo se hace bien se auditan las cuentas, la estructura, se habla con los clientes y con los proveedores para refrendar el posicionamiento de la empresa que va a ser comprada, sus valores diferenciales y cómo la percibe el mercado". En principio, apunta David Alva, presidente de Ceaje, "siempre es importante que el fundador de la start up mantenga el control de la empresa, aunque los contratos suelen llevar una salida fijada".
Normalmente, los pasos están claros, pero ningún proceso está libre de fallos. Suárez cree que "una parte básica, en la que se quedan trabadas muchas de estas operaciones, es la forma de pago, que puede ser en acciones de la matriz, en dinero, etcétera. El otro escollo es el relacionado con la garantía por contrato de permanencia del equipo promotor, que normalmente es de tres años".
Gestión del cambio
Una vez realizada la compraventa comienza otra fase crítica: la integración. Ambas partes deben aprender a gestionar el cambio y a asumir la nueva realidad. Para los emprendedores se inicia una etapa en la que deben trabajar siguiendo unos procedimientos determinados, y en la que cualquier variación en la forma de trabajar tiene que ser aprobada por la cúpular directiva y, por tanto, todo se ralentiza.
Suárez avisa que "una vez que desparece la adrenalina de la venta, el emprendedor pasa a ser un empleado más. En muchas ocasiones eso va contra su propia filosofía, la que le llevó a montar su empresa". En los casos más extremos, el emprendedor cuenta los minutos que le quedan hasta que expire su vinculación, e incluso empieza a pensar en un nuevo proyecto desde su propio puesto de trabajo. "Si eres un espíritu libre es difícil continuar tu vida laboral en una estructura jerarquizada. El emprendedor por definición es un hacedor de cosas", dice Suárez.
El proceso de compra: paso a paso
1. Ambas partes deben firmar un acuerdo de confidencialidad.
2. Hay que detallar la oferta de adquisición.
3. Se debe presentar toda la información financiera y operativa.
4. El vendedor debe prestar especial atención a la negociación del valor de compra y a los términos en que se va a realizar.
5. Es recomendable contar con una carta de intenciones.
6. Realizar una auditoría contable, fiscal y operativa.
7. El cierre del acuerdo se produce con la firma del contrato.
Fuente: David Alva, presidente de Ceaje
